Teaching English as a Foreign Language

Apuntes creados con GoConqr por Patricia A. F.

UN LÍDER DE PROYECTOS

Un líder de proyectos debe poseer infinidad de características (Barato, 2013) que hacen de él una persona idónea y hábil para dirigir un equipo, tales como ser visionario, potenciador, aprendiz, entrenador, colaborador, solucionador de conflictos y hábil para asumir riesgos (Mayo y Lank, 2003), considerándose como un facilitador, definiendo la prioridad del equipo humano con el cual realiza el proyecto, apoyándolo en su labor, garantizando de esta manera el logro de sus objetivos y propiciando a su vez un crecimiento personal.

Posee habilidades para trabajar en una comunidad de personas, adquiriendo responsabilidades y competencias en el plan de gestión de los recursos humanos, desarrollando en el equipo aspectos éticos, morales y profesionales, con el fin de que ningún miembro abandone el proyecto y a su vez que su desempeño se vea reflejado durante el ciclo de vida de éste. Parte de hábitos adquiridos a través de su experiencia y actualización, resaltando que su aprendizaje se hace permanente y constante en donde se refleja una evolución, enfrentándose a diversos desafíos y retos a lo largo de su carrera profesional (Andreu y Rosanas, 2010) y es allí precisamente donde su actitud y autoridad forman parte de un escenario, protegiéndose con una máscara (Keegan 2015), identificando los objetivos de los actores y buscando siempre responder a qué es lo que se quiere y qué es lo que se necesita en el proyecto, considerándose su liderazgo de esta manera como un arte de dirigir a las personas y obteniendo a su vez una gobernanza en organizaciones de tipo empresarial. Por ende, el líder debe responder frente a los diferentes roles (Belbin 1981, 2000), ya sean roles de acción como el impulsor (IS), implementador (ID) y finalizador (FI); roles sociales como el coordinador (CO), investigador de recursos (IR) y cohesionador (CH) o roles mentales como el cerebro (CE), monitor evaluador (ME) y especialista (ES); permitiendo comprender la propia identidad del equipo, gestionando puntos débiles y fuertes en cada uno de los miembros, proyectando una imagen personal, trabajando de manera eficaz y posteriormente comprometiéndose con las características de su personalidad, de autoridad y de elementos culturales, con el fin de fortalecer el ambiente, evaluando capacidades y definiendo el problema (un problema que al final debe ofrecer soluciones tanto verificadas como perfeccionadas).

Presenta diversos estilos como el visionario, el coaching, el afiliativo, el democrático, el timonel y el autoritario, sin embargo, existen dos modos de liderazgo (Hurtado, 2011), ya sea el liderazgo directo o el liderazgo indirecto. En el estilo directo se evidencia la cercanía a la operación, allí el equipo se conforma por diez o menos personas, mientras que en el estilo indirecto se evidencia la alta gerencia y en donde su mayor prioridad son los programas. En el modo directo se contemplan tres estilos de liderazgo: el directivo, participativo y delegativo, donde se involucran diversas herramientas, tales como habilidades interpersonales, actividades de desarrollo fortaleciendo el espíritu del equipo, reglas básicas con el apoyo del código de comportamiento, capacitación, coubicación, evaluaciones de desempeño, reconocimiento y recompensa. De acuerdo a lo anterior el estilo de liderazgo directivo es enfocado hacia el líder, quién define al miembro del equipo los diferentes parámetros de la tarea (qué, cómo, cuándo, dónde) y lo supervisa, verificando que la tarea sea cumplida, esa supervisión se enmarca al inicio de la fase, en caso de emergencia, cuando hay premura del tiempo y cuando el miembro del equipo es bisoño; en cambio el estilo de liderazgo participativo se centraliza en el líder, quién involucra al miembro en la definición de algunos parámetros de la tarea, aprovechando las competencias de los miembros del equipo, sin embargo, aunque el líder acepte recomendaciones, únicamente él es quien toma decisiones; mientras que en el estilo de liderazgo delegativo se refleja la orientación hacia el líder, aquel que delega en el miembro la definición de los parámetros de la tarea, aprovechando las competencias específicas y las capacidades de liderazgo de los miembros del equipo, no obstante el líder será el único responsable ante sus jefes.

El líder debe desplegar objetivos, planes y procesos, apoyándose de sus capacidades como visualizador de todos los problemas que se puedan presentar a lo largo de la vida del proyecto; es un gran ejecutor que con sus habilidades logra gestionar el cambio; además de ser un negociador que consigue un compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo debido al proceso competitivo, teniendo en cuenta que se genera un proceso de intercambio ya sea de ideas u acuerdos. Analiza la situación, diferencia las necesidades y los deseos, centrándose en los intereses y asuntos, siendo realista en todo momento donde se pide mucho, pero se ofrece poco y escucha atentamente, obteniendo una comunicación fluida, generando unas intenciones implícitas de acuerdo a los intereses a desarrollar y otras intenciones explicitas de acuerdo a la remuneración proyectada.

Maneja las habilidades interpersonales, ya que éstas definen pautas de trabajo, reconociendo las características y habilidades del rol en cada uno de los miembros, poniendo en juego el conocimiento personal, de acuerdo con las exigencias del entorno, maximizando la efectividad y la eficacia, presentando a su vez una comunicación permanente, donde la opinión de cada uno de los integrantes sea considerada relevante. El líder de proyectos motiva constantemente al grupo de personas, generando confianza, estableciendo desde un principio un vínculo que no afecte explicita u implícitamente lo acordado y esperando eficiencia en la gestión. Capacita a su equipo ayudando a que los miembros se enfrenten a diversas actividades que deben desarrollarse a lo largo de la vida del proyecto, intercambiando ideas e información, fortaleciendo de esta manera el espíritu del equipo resaltando en sus diferentes etapas actitudes, valores y desacuerdos que se puedan presentar, maximizando el potencial para alcanzar los objetivos y por ende desarrollando expectativas, habilidades y conocimientos.  

El líder se enfrenta a un ambiente humano, especificando reglas básicas a través del código de conducta, el cual refleja el comportamiento, diferenciando las normas ideales de las normas obligatorias, ya que es la imagen que una organización pretende transmitir de sí misma, complementando que el código de conducta se hace necesario para la satisfacción del cliente a través de directrices como la planificación, el diseño, el desarrollo, la implementación, el mantenimiento y la mejora como normas y estándares de la responsabilidad empresarial a través de valores como la responsabilidad, el respeto, la equidad y la honestidad. El líder del proyecto además de manejar relaciones interpersonales como se mencionó anteriormente, debe generar motivación a través del reconocimiento y la recompensa en cada miembro del equipo, generando un compromiso, una satisfacción profesional, un trabajo estimulante, la sensación de la realización de un logro y una compensación financiera, en donde se evidencien antecedentes, expectativas y objetivos individuales. En suma, el líder del proyecto debe evaluar el desempeño seleccionando criterios de factibilidad y generando opciones a partir de resultados.

Finalmente, establece un marco cultural y respetuoso, en donde su actitud frente al equipo y con cada miembro sea motivadora, gestionando y resolviendo conflictos, teniendo en cuenta que el líder constantemente se verá involucrado con distintos grupos de personas que manejan diferentes emociones y sensibilidades, quienes interactúan con otros miembros y se presentarán por cierta índole diferencias culturales, ideológicas, horarias y de idioma. De forma tal que el líder del proyecto gestione los conflictos a través de un seguimiento a sus miembros gracias a las habilidades interpersonales como el liderazgo, siendo el capitán del proyecto, escuchando activamente, teniendo coherencia y credibilidad, pero lo más importante es que sus ideas sean pocas, claras y coherentes, con el fin de generar motivación de esas ideas en cada uno de los miembros del equipo, con una actitud precautoria, adelantándose a los acontecimientos, trabajando y configurando a su equipo. En consecuencia, el líder debe potenciar, convocar, desarrollar, promover, incentivar, evaluar y tomar iniciativa; asumiendo riesgos de cualquier índole; aprendiendo, entrenando y colaborando. Además de responder a requisitos, necesidades y expectativas del proyecto.

18/12/18

Bogotá, Colombia

Elaborado por Claudia P. Arias F.

Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN, Colombia

Magister en Dirección y Gestión de proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España

Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO de Colombia 

(Patirke Franco)

livesandworlds@gmail.com

Referencias bibliográficas

·        Gestión eficaz del trabajo en equipo.: Mapcal SA.Madrid Díaz de Santos

·        Las organizaciones que aprenden.: Mayo A, Lank E. Madrid Gestión 2000

·        La dirección de proyectos en las organizaciones: cómo utilizar bien el tiempo, las técnicas y la gente.: Davidson J.Buenos Aires Granica; 2005.

·        La dirección de proyectos, una nueva visión.: Bucero A. 2ª ed. Madrid. Díaz de Santos

·        La máscara del mando, un estudio sobre el liderazgo. : Keegan J. Madrid Turner

·        Llega una nueva organización a la empresa.: Drucker P. Harward Business review. Gestión del Conocimiento 18/19 Gestión de los recursos humanos del proyecto

·        Los hábitos de un director de proyectos.: Barato J. Madrid Díaz de Santos

·        Manifiesto para un Management mejor, una visión racional y humanista. Documento de Investigación, DI-885, Oct. 2010 (rev. Feb. 2011).: Andreu N, Rosanas JF. Barcelona. IESE Business School

·        Project Management Institute. Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).: 5ª ed. Project Management Institute (PMI®)

·        Roles de equipo en el trabajo.: Belbin RM. Bilbao. Belbin Associates

·        Gestión de Conflictos: lo que necesita saber.: Redorta J. Barcelona UOC; 2011

·        Dirección de Proyectos: Una Introducción con base en el marco del PMI: Hurtado F. 2011.

Gestionando éticamente proyectos.: Serer Figueroa M. Ediciones UPC

FICHAS DE ITIL POR JORGE ARIAS

Conjunto de Fichas creado con GoConqr por Jorge Arias

FICHAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS POR CLAUDIA ARIAS

Conjunto de Fichas creado con GoConqr por Patricia A. F.

Gestión de la calidad

Gestión de la calidad

Normas o estándares de calidad específicamente orientados a la gestión de proyectos que gozan de mayor reconocimiento o aceptación en la actualidad:

1)     El estándar internacional de la certificación voluntaria SA 8000 se basa en el desempeño y en el resultado, trabaja con organizaciones y multinacionales acreditándolas y no ejerce el dumping social

2)     La norma ISO 9000, encargada de la gestión de calidad

3)     La norma ISO 9000 2005 para los proyectos, cuenta con un proceso único a través de un conjunto de actividades coordinadas y controladas, presentando fechas, cada una con un inicio y un final, además sus objetivos giran en torno a los requisitos específicos tanto de tiempo, costo y recursos.

4)     La norma ISO 9001 de gestión de calidad establece estándares del sector de actividad que se aplican ya sea a la organización o a la empresa, teniendo en cuenta su independencia, es decir, su tamaño, sector de actividad, su naturaleza ya sea pública o privada. Estándar general para elaborar un manual de calidad con políticas y procedimientos específicos, gestionando documentos y registros, al detectar el seguimiento de las acciones ya sean correctivas, preventivas y de mejora. Favorecen la mejora continua.

5)     La norma UNE-EN-ISO 9001-2008 establece los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la calidad y, en consecuencia, es la que se utiliza para la certificación.

6)     La norma ISO 9001-2015, sustituyo la norma ISO 9001 2008 desarrollada por el comité técnico ISO 7C/176/SC 2, la cual se encuentra enfocada en la gestión de procesos referente a la noción del cliente de acuerdo con la parte interesada. Su inclusión pertenece a la gestión del cambio a través de nociones de modelos de excelencia. Además, orienta a las organizaciones para oportunidades de mejora a través de un ciclo de mejora continua.

7)     La norma ISO 10006, en la guía trabaja elementos, conceptos y practicas del sistema de calidad, mejorando su sistema de calidad o proyecto. La gestión realizada es por procesos, encontrando procesos estratégicos a través de la planificación, implementación y mantenimiento, como también procesos relacionados con recursos, interdependencias, alcances, tiempo, costo, comunicación, riesgos, compras, procesos relativos al personal, definiendo la asignación, la estructura organizativa, los recursos y las responsabilidades.

8)     La norma UNE 66916 del 2003 que es la misma ISO 10006 de 2003, aquella que carece de un grado de sistematización equivalente para la gestión de los proyectos, encargándose de planificar, organizar, seguir, controlar e informar aspectos del proyecto además de motivar a todos los que se encuentren involucrados, alcanzando de esta manera los objetivos.

9)     La norma de mención de acuerdo con la noción de proyectos UNE 157751: 2006, se basa en los criterios para la elaboración de los diferentes proyectos de centros de transformación e instalación análoga de recepción, maniobra y medida de alta tensión, superior a 1KV y 66KV.

10) La norma de mención de acuerdo con la noción de proyectos UNE 157701: 2006, se basa en los criterios generales para la elaboración de proyectos de instalación eléctrica de baja tensión.

11) La norma de mención de acuerdo con la noción de proyectos UNE 157653: 2008, se basa en los criterios generales de protección contra incendios en edificios y establecimientos.

12) La norma de mención de acuerdo con la noción de proyectos UNE 157801: 2007, se basa en los criterios generales para la elaboración de proyectos de sistemas de información.

13) La norma de mención de acuerdo con la noción de proyectos UNE 157001: 2014, se basa en los criterios generales para la elaboración formal de los documentos que constituyen un proyecto técnico.

14) La norma ISO 14000, encargada del sistema de gestión del medio ambiente

15) La norma ISO 14001 encargada de la gestión ambiental, estableciendo estándares de gestión del alcance organizativo, los cuales pueden afectar a la organización 

16) La norma UNE-EN-ISO 14001-2004, sistema de gestión ambiental, sus metas estándares son la sistematización y formalización de la gestión empresarial

17) La norma UNE-EN-ISO 14004-2010, basadas en los sistemas de gestión ambiental, sus directrices generales se enfocan en principios, sistemas y técnicas de gestión de apoyo

18) La norma UNE 179003 2010 de gestión de riesgos para la seguridad del paciente, estableciendo estándares del sector de actividad que se aplican ya sea a la organización o a la empresa, teniendo en cuenta su independencia, es decir, su tamaño, sector de actividad, su naturaleza ya sea pública o privada. Identifica y valora los riesgos, reduce incidentes y eventos adversos, reduce o elimina peligros, gestiona forma proactiva de riesgos, aumenta la confianza en el sistema y mejora los resultados económicos.

19) La norma OSHAS 18001, Gestión de riesgos para la seguridad y la salud en el trabajo, normas de carácter certificable.

20) La norma ISO 22000 de gestión de riesgos para la cadena de suministros de alimentos, estándares de gestión del alcance organizativo el cual puede afectar a la organización.

21) La norma ISO 21500, mejora la eficiencia a través de los procesos en la gestión de los proyectos; tiene una estandarización en cuanto a la norma de referencia internacional donde se compite en el ámbito geográfico a través del lenguaje universal; tiene una gran diferenciación en el entorno competitivo. Su finalidad es implementar procesos en el área de la calidad, integrar otros sistemas de gestión como la ISO 9001, 14001 y actividades de gestión en cualquier organización.

22) La norma ISO 21500 – 2012, sistema de gestión de la gestión de proyectos, de acuerdo con el Project Management de la guide to Project Management, de la ISO (International Organization for Standarization), de acuerdo a la versión española ISO 21500 – 2013. La AEC (Asociación Española para la calidad), orienta sobre la gestión de proyectos en organizaciones públicas, privadas, comunitarias y cualquier proyecto que sea complejo, cualquier tamaño o duración. Además, pone en marcha un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan y transforman los elementos de entrada en resultados.

23) La norma ISO 21500 – 2013, a partir de la segunda guerra mundial se unificaron las normas industriales, por ende, los estándares organizaron grupos de trabajo y expertos comités técnicos, en donde las normas establecieran requisitos, especificaciones, directrices y características, garantizando los materiales, los productos, los procesos y los servicios, cumpliendo términos tanto de seguridad, fiabilidad como de calidad. Es necesario esclarecer que la norma parte de un grupo y de una asociación tanto empresarial como profesional, desembocando en la aprobación después de superar las revisiones reguladas por organismos normalizadores de la ISO internacional. La norma a nivel mundial se encuentra organizada por unos sistemas de gestión como la ISO 9000, la ISO 140000, la ISO 27000, la ISO 26000, la ISO 31000 y por supuesto la ISO 21500. En este orden de ideas la ISO 21500 inicia en el 2007 con el comité internacional ISO/PC 236 del Project Management; ya en el 2011 se crea el borrador con la ISO DIS (Draft International Standars) 21500; posteriormente en el 2012 se crea el borrador definitivo ISO FDIS (Final Draft International Standard) 21500 y aprobada en septiembre por el Project Management; finalmente en el 2013 se crea la versión española con estándares como  BS 6079 de la 1 a la 4 por Guide to Project Management, DIN 69901 de la 1 a la 5 por Project Mnagement Systems, la ISO 1006 por Guideline for Quality Management, AS 4915 por Project Management and General Conditions, PMBoK, PRINCE 2, ICB, P2M (Project and program Management for Enterprise Innovation). La versión española tiene directrices de dirección y gestión del proyecto, teniendo en cuenta que la gestión de la norma se fija en principios y directrices que no prescriben las herramientas y no es certificable, puesto que se encuentra en la fase de estudio por el Comité ISO/TC 258 para que a futuro sea certificable.

Esta norma fomenta el conocimiento de los proyectos y de las organizaciones, mejorando la ejecución del proyecto; hace eficiente los procesos de licitación; habilita la flexibilidad de los empleados de administración del proyecto, especialmente proyectos internacionales; proporciona los principios universales para la gestión del proyecto y sus principios.

En cuanto a su estructura, el alcance, los términos, las definiciones (proyectos, programas, cartera de proyectos) y los conceptos de la gestión de proyectos se encuentran vinculados a los procesos en la gestión de proyectos. Su objeto es el campo de aplicación, ya sea en cualquier empresa, en el sector económico o en cualquier proyecto tanto individual como de cartera para la mejora, aquella que se mide a través de la calidad, el plazo y los costes.

Para la presente norma se definen conceptos claves como estrategias e organización; entorno del proyecto a través de factores internos y externos; gobernanza del proyecto, distinción entre las operaciones y el proyecto; identificación de las partes interesadas y de las organizaciones del proyecto; competencia del personal del proyecto; ciclo de vida en cuanto a las restricciones del proyecto.

La norma es clara frente a grupos de integración, parte interesada, alcance, costo calidad, comunicación y recursos, haciendo énfasis en los recursos como aquellos que optimizan el desempeño generando retroalimentación, resolviendo problemas, promoviendo comunicación, coordinando cambios, siempre con el fin de encontrar el éxito del proyecto a través de la revisión de recursos, proporcionando datos y evaluando el desempeño de las lecciones aprendidas. Recordar que los recursos tienen como entrada los planes del proyecto, el organigrama, la descripción de la función de los miembros y los datos del progreso, así como también presenta en sus salidas el rendimiento del personal, las evaluaciones del personal, las solicitudes de cambio y las acciones correctivas.

24) La norma ISO 22301, hace referencia a la continuidad del negocio

25) La norma ISO 26001, sistema de gestión de la responsabilidad social

26) La norma ISO 26001, Responsabilidad social, estándar de gestión de carácter no certificable, tenidas en cuenta nomas como guías

27) La norma ISO 27000, sistema de gestión de la seguridad de la información

28) La norma ISO 31000, sistema de gestión de la gestión de riesgos, Sistemas de información. En su versión 3 se encuentran los proyectos informáticos. Se ofrece un marco conceptual de la norma en sí. Es susceptible a las normas ISO 9001 (calidad), 14001 (medio ambiente) y OHSAS 18000 (riesgos laborales). Define sus componentes en un marco de trabajo. Tiene una alta dirección de aprobación política y de emisión de directrices.  Para su evaluación evita riesgos, acepta o aumenta el riesgo, elimina la fuente de riesgo, modifica la probabilidad de ocurrencia, comparte el riesgo con otras partes, retiene el riesgo con decisión informada. 

29) El estándar PMBoK Guide, en su quinta edición de acuerdo al PMI, reconocido por ANSI (American National Estándar Institute) es anejado por el Project manager en la guía del PMBoK

30) El estándar PRINCE 2, Project in controlled environments, office of goverment commerce, subdividiendose en componentes, procesos y técnicas

31)  El estándar ICB 3.0, IPMA competence baseline 3.0, project management Association, federación de asociaciones en todo el mundo, IPMA es igual a PRINCE 2, elementos de competencias, técnicas de gestión de proyectos, comportamiento profesional y relaciones con el contexto.





11/11/18

Bogotá, Colombia

Elaborado por Claudia P. Arias F.

Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN, Colombia

Magister en Dirección y Gestión de proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España

Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO de Colombia 

(Patirke Franco)

livesandworlds@gmail.com

Referencias

AENOR. Dirección y Gestión de Proyectos Norma UNE-ISO 21500:2013; 2013. Disponible en: http://www.idi.es/docs/iso_21500._certificacion.pdf: AENOR. .Disponible en: http://www.idi.es/docs/iso_21500._certificacion.pdf

AS/NZS 4360:2004 Risk Management.: AS. Standard Australian; 2004. 

El fracaso de la gestión de los riesgos: Hubbard DW. . Mayo; 2009. 

El proceso de gestión de riesgos como componente integral de la gestión empresarial. : Martínez MI, Casares MI.Boletín de Estudios Económicos. 2011; 66 (202): 73-93. 

Especificación de los requisitos comunes del sistema de gestión como marco para la integración.: Miguel JL. PAS 99 - Revista de la Asociación Española para la Calidad (AEC). Enero-Marzo 2013; p. 8-12. 

Gestión de Proyectos con mapas mentales: Ocaña JA. II. Club Universitario; 2012. 

Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos: Project Management Institute. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). 5ª ed; 2013. 

Herramienta para la Gestión de Riesgos en Proyectos de Software.: Bertone R, Thomas P, Taquias D, Pardo S. XVI Congreso Argentino de Ciencias de la Computación (CACIC); 2010. p. 567-576. 

Manual imprescindible de gestión de proyectos.: Horine GM. Edición revisada y actualizada. Anaya; 2010. 

Manual para Project managers. Cómo gestionar proyectos con éxito: Echeverría D. . 2ª ed. España. Wolters Kluwer; 2013. 

Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información Libro I – Método.: Amutio MA, director. MAGERIT – versión 3.0 Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas; 2012. 

MP de la. Herramientas informáticas para la implantación del modelo del PMI para la gestión de riesgos de un proyecto.: Caño A del, Cruz Revista electrónica Cuadernos de Gestión-line. Madrid: RENFE; 2003 (mayo); nº 13. 

Ocke, Shooting Script - Feb 21st. 2013;: Knigth S. Locke, Shooting Script - Feb 21st. 2013; p. 28. Disponible en: http://static.squarespace.com/static/524c79fae4b061d170a7c598/t/5473d68de4b0ed05fd46e17a/1416877709701/Locke+%281%29.pdf 

PAS 99: BSI. PAS 99; 2006. 

PAS 99: BSI. PAS 99; 2012. 

Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos: Buchtik L. . 1ª ed. Buchtik Global; 2012. 

The essentials of risk management.: Crouhy M, Galai D, Mark R.McGraw-Hill Professional; 2005. 

Interviews with native and foreigners in Colombia

Taking into account that competent citizens are formed for a future from early childhood, a virtual culture is created, opening spaces to new customs, beliefs and life experiences through communication, respect, principles, cordiality and motivation, that is, interest.

We are in a society with a thirst for peace, one that will only be achieved when we learn to understand and understand our neighbor, to offer our home as their home, to offer them a smile and a positive word, and especially to create spaces for dialogue and interaction, no matter where they are from, roots, condition, race and color

Hundreds of years ago, expressed in the architecture of our country and even in the customs so ingrained that they are experienced in countless people, who for generations have preserved ancestral ideologies. 

In the 21st century we find countless new cultures, customs and languages ​​and languages ​​that no one previously thought existed, and today it is a reality. Meeting with people from other countries who love architecture, biodiversity, natural resources, the beautiful landscapes and people of Colombia, is a pride. For Colombia, it is a great advance to receive foreigners daily, since they are the ones who help the country to grow in its economy thanks to tourism, they also bring new ideas that in one way or another contribute to change, which lately has become increasingly necessary. 

Certainly when a foreigner visits Colombia, he needs to know and inquire about our culture and about our country. In Colombia there are 68 native languages ​​organized in: 65 indigenous languages, 2 Creole languages, one Romani and one  sign language. The Roma language is spoken by the Roma  or Gypsy people and although our official language is Spanish, in recent decades with the help of native or foreign institutes, universities, language centers and teachers, a large population of Colombia uses English and French, taking into account and referring to the article "infobae" that English andIt is considered an almost universal language, and has become the second language of the majority of the world population, in addition to having 328 million native speakers and about 1.8 billion people who speak it in the world.

https://livesandworlds.blogspot.com/2020/06/servicios-costos-y-horarios.html

28/07/18

Bogotá, Colombia

Elaborado por Claudia P. Arias F.

Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN, Colombia

Magister en Dirección y Gestión de proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España

Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO de Colombia 

(Patirke Franco)

livesandworlds@gmail.com

10 facts about the native languages ​​of our country (February 20, 2017)

https://www.radionacional.co/noticia/cultura/10-datos-sobre-las-lenguas-nativas-de-nuestro-pais

En Colombia hay más de 65 lenguas, según Mincultura (22 de febrero de 2011)

http://caracol.com.co/radio/2011/02/21/entretenimiento/1298313240_429098.html

Cuáles son los diez idiomas más hablados del mundo (28 de julio de 2018)

https://www.infobae.com/2016/03/26/1799513-cuales-son-los-diez-idiomas-mas-hablados-del-mundo/

Posibles restricciones en el desarrollo de un proyecto

En la época actual, el apuro de una transformación, innovación y autenticidad, conllevan a la búsqueda insaciable de proyectos y propuestas que impacten y ofrezcan diversas soluciones a tantas necesidades que se generan de manera constante y permanente.

Tiempo atrás los proyectos, aunque tuvieran resultados positivos o negativos, se ejecutaban de cierta manera, dejando a un lado aspectos relevantes que causaban incertidumbre, inquietud y quizás insatisfacción en el cliente. Simplemente se proponían, se llevaban a cabo y se implementaban, pues contemplaban solo tres componentes (alcance, tiempo, coste) que actualmente, aunque son igual de importantes que años atrás, necesitaban en aquel tiempo de lo que hoy la actualidad ofrece y llama como “restricción triple ampliada” según la guía PMOBK, es decir, ya no solo es fundamental el alcance, tiempo y coste sino a su vez la calidad, el riesgo y la satisfacción del cliente. Todas las variables anteriormente mencionadas deben ajustarse a un proyecto, para que éste pueda lograr sus objetivos y ser exitoso.

Ahora bien, el alcance, tiempo y coste son variables indispensables en todos los proyectos, ya sean grandes o pequeños, a corto, mediano o largo plazo. Hay tres premisas que profundizaré más adelante desplegando una por una de acuerdo con su importancia y relevancia, esas premisas afirman lo siguiente: 1. Si el alcance es positivo, el tiempo y el coste también lo serán, por el contrario 2. si el tiempo llegase a retrasarse, aumentaría el coste y disminuiría el alcance, aunque también sucede que cuando 3. el costo no es el suficiente, se aumentaría el tiempo y se disminuiría el alcance. Es necesario que exista por tal razón, un equilibrio entre alcance, tiempo y coste. 

Haciendo referencia a la triple restricción la gestión del alcance (qué debe hacerse) permite identificar los requisitos, objetivos y resultados, estimando los recursos, el tiempo y el coste. Es necesario diferenciar el alcance del producto al alcance del proyecto, ya que el primero define concretamente el servicio, el producto y el resultado, mientras que el segundo se encarga de realizar un trabajo para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones específicas. 

El alcance no solo identifica los requisitos, sino que también permite desglosar los entregables del proyecto definiendo tanto presupuesto y plazo. La gestión del alcance del proyecto incluye seis procesos, cada uno con sus entradas, herramientas/técnicas y salidas de la siguiente manera: planificar, recopilar requisitos, definir el alcance, crear la EDT/WBS, validar el alcance y controlar el alcance. Como se había mencionado anteriormente el aumento del alcance (un proyecto muy ambicioso) generalmente implica el aumento del tiempo y el aumento del coste, teniendo en cuenta que recopila los requisitos en donde su objetivo primordial es determinar, documentar y gestionar las necesidades de los requisitos.

Continuando con la gestión del tiempo (en qué plazo debe completarse el proyecto) es relevante, ya que evita posibles ineficiencias conociendo e identificando el objetivo principal. Como se había mencionado anteriormente, la reducción del tiempo puede implicar altos costos y menores alcances. En esta variable, se hace necesaria la creación de un plan para lograr coordinar todos los trabajos y cumplir los plazos marcados. 

La gestión del tiempo permite que el proyecto sea terminado en el plazo especificado obteniendo el conocimiento previo de las fechas importantes con las actividades que son claves para el proyecto, que el flujo de trabajo sea continuo, evita confusiones o malos entendidos frente a las tareas de trabajo y plazos entre ellas, aumenta el conocimiento de todos los integrantes sobre el estatus del proyecto, provee reportes veraces y oportunos, define y comunica con precisión y claridad la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes, nivela y asigna los recursos, por ende establece parámetros de medición del desempeño. 

Cabe mencionar que los procesos de la gestión del tiempo comienzan con un proceso de planificación y finalizan con un proceso de control, realmente son siete procesos distribuidos de la siguiente manera: planificar la gestión del cronograma (establece políticas, procedimientos y documentación, planificando, desarrollando, gestionando, ejecutando y controlando el cronograma del proyecto), definir las actividades (se realiza una planificación gradual siendo ésta considerada cómo una técnica iterativa, detallada y exhaustiva, mejorando la estimación de los recursos, plazos y costes, identificando los posibles riesgos), secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades (materiales, personas, equipos y proveedores), estimar la duración de las actividades (análoga, paramétrica y por tres valores, en donde una estimación de la duración sin una estimación correcta del esfuerzo es imposible), desarrollar el cronograma (secuencia de actividades, estimación de recursos y de tiempo, requisitos de recursos, restricciones del cronograma)y controlar el cronograma (Revisión y actualización de lo planificado, detecta desviaciones y toma acciones correctivas y preventivas). 

De acuerdo a lo anterior se aplican varias herramientas y técnicas para lograr lo anteriormente mencionado tales como: técnicas analíticas, planificación gradual, método de diagramación por precedencia PDM, determinación de las dependencias, datos de estimaciones publicadas, estimación ascendente, software de gestión de proyectos (Basecamp, Trello, Blimp, Asana, Redbooth, Ganttproject), análisis de reservas, análisis de la red del cronogramas, método de la ruta crítica, de la cadena critica, técnicas de optimización de recursos, técnicas de modelado, comprensión del cronograma, herramientas de programación, método PERT, métodos mixtos. 

Para concluir, la gestión de los costos (presupuesto disponible) si llegase a ser negativa, es decir, si el presupuesto estuviera reducido, implicaría el aumento del tiempo y la reducción del alcance. Esta variable es relevante ya que genera una actividad creciente en donde lo ideal es disminuir los costes sin llegar a disminuir las prestaciones del producto objeto del proyecto, el cual hace parte del coste del ciclo de vida y debe ser mínimo para el cliente, va mucho más allá de determinar las variaciones. Últimamente el mercado es exigente y competitivo por tal razón busca un escenario en donde la gestión del costo identifique ineficiencias y optimice los recursos a partir de la colaboración de los distintos departamentos (contabilidad, departamento responsable del proyecto, coordinador), es decir, de los implicados (recursos humanos, compras, informática, mantenimiento, marketing, producción y calidad), evaluando de manera permanente y tomando decisiones. Esta gestión tiene dos objetivos primordiales: determinar el presupuesto (costo que tiene el proyecto para la organización) y controlar que el desarrollo se ejecute conforme al presupuesto, con el fin de corregir las posibles variaciones que se generen, funcionando como un instrumento a las ineficiencias presentadas implementando áreas de mejora, logrando realizar una cadena de actividades en diferentes paquetes de trabajo a partir de las fases que presenta el proyecto. Involucra cuatro procesos, iniciando por la planificación de la gestión de los costos (marco general, directrices alineadas al conjunto del proyecto, documentación para la estimación de los costos, determinando el presupuesto y a su vez controlando los costos, además de nutrir la información general del proyecto), siguiendo con la estimación de los costos, posteriormente determinando el presupuesto y finalizando con el control de los costos. Estos cuatro procesos hacen parte del ciclo de mejora PDCA (planificar, controlar, hacer y actuar). Ahora bien, la estimación de los costos puede ser análoga, paramétrica, ascendente, contemplando ofertas de proveedores y costes de calidad. Para los proyectos pequeños también es relevante tanto estimar costes como determinar el presupuesto (agregación de costos, análisis de reservas, información histórica y posibilidades de financiación), coincidiendo con la línea de costos. Existe en esta gestión para la fase de control de costo el valor ganado EVM como una metodología que combina las medidas del alcance, con el cronograma y los recursos, evaluando tanto el desempeño como el avance del proyecto. Cuando no se gestiona bien el coste, surge una incorrecta metodología en cuanto a la dirección de proyectos, una inadecuada gestión de costos como errores, cambios, variaciones y defectos. 

En cuanto a la dimensión del proyecto, para la restricción básica del proyecto cualquier modificación condicionará tanto al alcance como al tiempo con más sensibilidad en los costes, teniendo en cuenta que una motivación financiera siempre mejorará el resultado financiero.

20/07/18

Bogotá, Colombia

Elaborado por Claudia P. Arias F.

Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN, Colombia

Magister en Dirección y Gestión de proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España

Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO de Colombia 

(Patirke Franco)

livesandworlds@gmail.com

Referencias 

Administración Exitosa de Proyectos.

Gido J, Clements JP. 5ª ed. Cengage Learning

El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK.

Wuttke T, Snijders P, Zandhuis A.Van Haren Publishing

Gestión de proyectos .

Editorial Vértice.Editorial Vértice

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).

Project Management Institute. Project Management Institute Inc