En la época actual, el apuro de una transformación, innovación y autenticidad, conllevan a la búsqueda insaciable de proyectos y propuestas que impacten y ofrezcan diversas soluciones a tantas necesidades que se generan de manera constante y permanente.
Tiempo atrás los proyectos, aunque tuvieran resultados positivos o negativos, se
ejecutaban de cierta manera, dejando a un lado aspectos relevantes que causaban
incertidumbre, inquietud y quizás insatisfacción en el cliente. Simplemente se proponían,
se llevaban a cabo y se implementaban, pues contemplaban solo tres componentes
(alcance, tiempo, coste) que actualmente, aunque son igual de importantes que años
atrás, necesitaban en aquel tiempo de lo que hoy la actualidad ofrece y llama como
“restricción triple ampliada” según la guía PMOBK, es decir, ya no solo es fundamental el
alcance, tiempo y coste sino a su vez la calidad, el riesgo y la satisfacción del cliente. Todas las variables anteriormente mencionadas deben ajustarse a un proyecto, para que
éste pueda lograr sus objetivos y ser exitoso.
Ahora bien, el alcance, tiempo y coste son
variables indispensables en todos los proyectos, ya sean grandes o pequeños, a corto,
mediano o largo plazo. Hay tres premisas que profundizaré más adelante desplegando
una por una de acuerdo con su importancia y relevancia, esas premisas afirman lo
siguiente: 1. Si el alcance es positivo, el tiempo y el coste también lo serán, por el
contrario 2. si el tiempo llegase a retrasarse, aumentaría el coste y disminuiría el
alcance, aunque también sucede que cuando 3. el costo no es el suficiente, se
aumentaría el tiempo y se disminuiría el alcance. Es necesario que exista por tal razón, un
equilibrio entre alcance, tiempo y coste.
Haciendo referencia a la triple restricción la gestión del alcance (qué debe hacerse)
permite identificar los requisitos, objetivos y resultados, estimando los recursos, el tiempo
y el coste. Es necesario diferenciar el alcance del producto al alcance del proyecto, ya
que el primero define concretamente el servicio, el producto y el resultado, mientras que el
segundo se encarga de realizar un trabajo para entregar un producto, servicio o resultado
con las características y funciones específicas.
El alcance no solo identifica los requisitos,
sino que también permite desglosar los entregables del proyecto definiendo tanto
presupuesto y plazo. La gestión del alcance del proyecto incluye seis procesos, cada uno
con sus entradas, herramientas/técnicas y salidas de la siguiente manera: planificar,
recopilar requisitos, definir el alcance, crear la EDT/WBS, validar el alcance y controlar el
alcance. Como se había mencionado anteriormente el aumento del alcance (un proyecto
muy ambicioso) generalmente implica el aumento del tiempo y el aumento del coste,
teniendo en cuenta que recopila los requisitos en donde su objetivo primordial es
determinar, documentar y gestionar las necesidades de los requisitos.
Continuando con la gestión del tiempo (en qué plazo debe completarse el proyecto) es
relevante, ya que evita posibles ineficiencias conociendo e identificando el objetivo
principal. Como se había mencionado anteriormente, la reducción del tiempo puede
implicar altos costos y menores alcances. En esta variable, se hace necesaria la creación
de un plan para lograr coordinar todos los trabajos y cumplir los plazos marcados.
La
gestión del tiempo permite que el proyecto sea terminado en el plazo especificado
obteniendo el conocimiento previo de las fechas importantes con las actividades que son
claves para el proyecto, que el flujo de trabajo sea continuo, evita confusiones o malos
entendidos frente a las tareas de trabajo y plazos entre ellas, aumenta el conocimiento de
todos los integrantes sobre el estatus del proyecto, provee reportes veraces y oportunos,
define y comunica con precisión y claridad la responsabilidad y autoridad de cada una de
las partes, nivela y asigna los recursos, por ende establece parámetros de medición del
desempeño.
Cabe mencionar que los procesos de la gestión del tiempo comienzan con
un proceso de planificación y finalizan con un proceso de control, realmente son siete
procesos distribuidos de la siguiente manera: planificar la gestión del cronograma
(establece políticas, procedimientos y documentación, planificando, desarrollando,
gestionando, ejecutando y controlando el cronograma del proyecto), definir las actividades
(se realiza una planificación gradual siendo ésta considerada cómo una técnica iterativa,
detallada y exhaustiva, mejorando la estimación de los recursos, plazos y costes,
identificando los posibles riesgos), secuenciar las actividades, estimar los recursos de las
actividades (materiales, personas, equipos y proveedores), estimar la duración de las
actividades (análoga, paramétrica y por tres valores, en donde una estimación de la
duración sin una estimación correcta del esfuerzo es imposible), desarrollar el cronograma
(secuencia de actividades, estimación de recursos y de tiempo, requisitos de recursos,
restricciones del cronograma)y controlar el cronograma (Revisión y actualización de lo
planificado, detecta desviaciones y toma acciones correctivas y preventivas).
De acuerdo a lo anterior se aplican varias herramientas y técnicas para lograr lo
anteriormente mencionado tales como: técnicas analíticas, planificación gradual, método
de diagramación por precedencia PDM, determinación de las dependencias, datos de
estimaciones publicadas, estimación ascendente, software de gestión de proyectos
(Basecamp, Trello, Blimp, Asana, Redbooth, Ganttproject), análisis de reservas, análisis
de la red del cronogramas, método de la ruta crítica, de la cadena critica, técnicas de
optimización de recursos, técnicas de modelado, comprensión del cronograma,
herramientas de programación, método PERT, métodos mixtos.
Para concluir, la gestión de los costos (presupuesto disponible) si llegase a ser negativa,
es decir, si el presupuesto estuviera reducido, implicaría el aumento del tiempo y la
reducción del alcance. Esta variable es relevante ya que genera una actividad creciente
en donde lo ideal es disminuir los costes sin llegar a disminuir las prestaciones del
producto objeto del proyecto, el cual hace parte del coste del ciclo de vida y debe ser
mínimo para el cliente, va mucho más allá de determinar las variaciones. Últimamente el
mercado es exigente y competitivo por tal razón busca un escenario en donde la gestión
del costo identifique ineficiencias y optimice los recursos a partir de la colaboración de los
distintos departamentos (contabilidad, departamento responsable del proyecto,
coordinador), es decir, de los implicados (recursos humanos, compras, informática,
mantenimiento, marketing, producción y calidad), evaluando de manera permanente y
tomando decisiones. Esta gestión tiene dos objetivos primordiales: determinar el
presupuesto (costo que tiene el proyecto para la organización) y controlar que el
desarrollo se ejecute conforme al presupuesto, con el fin de corregir las posibles
variaciones que se generen, funcionando como un instrumento a las ineficiencias
presentadas implementando áreas de mejora, logrando realizar una cadena de
actividades en diferentes paquetes de trabajo a partir de las fases que presenta el
proyecto. Involucra cuatro procesos, iniciando por la planificación de la gestión de los
costos (marco general, directrices alineadas al conjunto del proyecto, documentación para
la estimación de los costos, determinando el presupuesto y a su vez controlando los
costos, además de nutrir la información general del proyecto), siguiendo con la estimación
de los costos, posteriormente determinando el presupuesto y finalizando con el control de
los costos. Estos cuatro procesos hacen parte del ciclo de mejora PDCA (planificar,
controlar, hacer y actuar). Ahora bien, la estimación de los costos puede ser análoga,
paramétrica, ascendente, contemplando ofertas de proveedores y costes de calidad. Para
los proyectos pequeños también es relevante tanto estimar costes como determinar el
presupuesto (agregación de costos, análisis de reservas, información histórica y
posibilidades de financiación), coincidiendo con la línea de costos. Existe en esta gestión
para la fase de control de costo el valor ganado EVM como una metodología que combina
las medidas del alcance, con el cronograma y los recursos, evaluando tanto el
desempeño como el avance del proyecto. Cuando no se gestiona bien el coste, surge
una incorrecta metodología en cuanto a la dirección de proyectos, una inadecuada
gestión de costos como errores, cambios, variaciones y defectos.
En cuanto a la
dimensión del proyecto, para la restricción básica del proyecto cualquier modificación
condicionará tanto al alcance como al tiempo con más sensibilidad en los costes, teniendo
en cuenta que una motivación financiera siempre mejorará el resultado financiero.
20/07/18
Bogotá, Colombia
Elaborado por Claudia P. Arias F.
Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN,
Colombia
Magister en Dirección y Gestión de
proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España
Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO
de Colombia
(Patirke Franco)
livesandworlds@gmail.com
Referencias
Administración Exitosa de Proyectos.
Gido J, Clements JP. 5ª ed. Cengage Learning
El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK.
Wuttke T, Snijders P, Zandhuis A.Van Haren Publishing
Gestión de proyectos .
Editorial Vértice.Editorial Vértice
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).
Project Management Institute. Project Management Institute Inc
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