POTENCIAR LA GESTIÓN DEL TALENTO

Potenciar la gestión del talento, una de las diez tendencias en Dirección de Proyectos

Aunque los seres humanos crecen y se desenvuelven en una sociedad, la cual se encuentra conformada por distintos integrantes, cada uno de ellos con diversas cualidades físicas, emocionales y actitudinales, sus vivencias y experiencias desarrollan en ellos mismos habilidades tanto positivas como negativas, definiendo esto como virtudes y defectos.  La supervivencia y la creación de grandes cosas en la sociedad exige la interacción y el trabajo en equipo constante con otros individuos[i], creando de esta manera canales de comunicación que conllevan a distintas tomas de decisiones y más en un mundo tan competitivo como el de hoy, decisiones que los llevarán ya sea al éxito o al fracaso. En esa toma de decisiones se planea el qué, cómo, por qué, para qué y cuándo se va a realizar esa acción, iniciando así, de esta manera, “un proyecto” (Salcedo Raquel[ii]).

Todo proyecto en una organización requiere de un equipo de trabajo, una tarea ardua para la gestión de recursos humanos[iii], ya que varias de sus funciones en el proyecto incluyen definir la estructura del desglose de las actividades, determinar la estructura organizacional y seleccionar un recurso humano competitivo, buscando que la organización tenga un capital inteligente y  que se realice una buena selección de personal, con el fin de conformar al equipo del proyecto a través de las necesidades y expectativas del cliente. Cuando se hace hincapié en el recurso humano competitivo, se hace referencia a la presencia del director del proyecto, quien a partir de sus conocimientos, experiencias, habilidades, liderazgo, inteligencia, comunicación, orden y organización (Gomez Senentt, 1998[iv]),  busca el éxito del proyecto, fomentando entre los miembros del equipo roles y responsabilidades que facilitan la comunicación entre los integrantes, stakeholders e involucrados en el proceso. De aquí nace particularmente la importancia de centrar la atención en “potenciar el talento” de los distintos integrantes del equipo, aumentando de esta manera su rendimiento y evitando que el proyecto llegue al umbral del fracaso. Aquí se aclara, la diferencia entre gestión del talento y gestión de los recursos humanos, ya que esta última se encarga de seleccionar un recurso humano competitivo más no de potenciar el talento del personal, pero aun así ese recurso competitivo, que en otras palabras sería el líder o director del proyecto como se mencionaba anteriormente, es quien influencia al equipo del proyecto, presentando siempre un comportamiento profesional y ético:

[v]

Ahora bien, el trabajo en equipo ejerce una gran influencia sobre cada individuo, permitiéndole crecer y desarrollar su propia identidad con el fin de contribuir al desarrollo social y humano, puesto que el talento construye y genera talento. Aquí se recalcan las relaciones humanas, aquellas que a través de diversos valores ayudan a enriquecer y permitir que el trabajo sea más productivo, ya que el reto está en  hacer que cada individuo integrante del equipo encaje en el grupo con una sinergia realmente positiva, en donde sus debilidades se conviertan en fortalezas a través de la motivación y el esfuerzo, además la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto resulta beneficiosa, pues contribuyen con su experiencia profesional durante el proceso de planificación fortaleciendo su compromiso con el proyecto. Para  Patricia Ramírez, psicóloga del Betis, hay cuatro técnicas de motivación  que permiten hacer crecer el equipo de trabajo tanto en expectativas como en rendimiento y que facilitan indiscutiblemente encontrar la cohesión,  manejar las situaciones de presión y trabajar al límite, así como sobreponerse a los resultados negativos[vi]:

[vii]

Es indispensable examinar también, el deber ser de la organización y del director del proyecto, quien tiene como rol lograr el éxito del proyecto, asegurando que su personal sea competitivo, y que a su vez, su actitud de facilitador defina la prioridad del equipo humano, apoyándolo en su desempeño y propiciando un crecimiento individual, con el fin de garantizar de esta manera el cumplimiento del logro de los objetivos planeados al inicio del proyecto (Mayo y Lank, 2003[viii]). En cuanto al código de ética y conducta profesional del Project management Institute PMI, 2006[ix], se establece en sus responsabilidades, que el personal seleccionado para llevar a cabo el proyecto, debe responder tanto a sus decisiones como acciones (Frame, 2005), a partir de sus antecedentes, experiencias, habilidades y preparación profesional, además de promover la equidad en cuanto al acceso de oportunidades (Tommasoli, 2003). Debido a lo anterior, la gestión de la comunicación de acuerdo a la guía del PMBoK[x],  recalca y enfatiza en que las habilidades de la comunicación son características primordiales que “potencian las habilidades de cada integrante del equipo humano”, (Lorena Casal, 2006):

[xi]

Este argumento corresponde muy bien a la promoción, la búsqueda y retención del talento. El ideal de la gestión de talento,  es ubicar al personal con altas capacidades como punto clave y como guía referente para el equipo,  potenciando el talento de cada integrante, lo cual aumentaría sin duda alguna, la motivación del grupo y el prestigio de la organización. Desafortunadamente no todas las organizaciones cuentan con los recursos y la estructura para potenciar el talento del personal, lo cual incrementa la preocupación, pues de acuerdo el estudio PMI’s 2012 Pulse of the Profession, el porcentaje de organizaciones que tenían un proceso de desarrollo de talento formal bajó del 52% al 48% del año 2010 al 2012[xii].

Y es que aún se sigue errando en diferentes aspectos dentro de la organización, tales como confundir la gestión de talento con la gestión de recursos humanos a lo cual se hacía referencia anteriormente, enfatizando nuevamente en que esta última se encarga de seleccionar un recurso humano competitivo más no de gestionar el talento del personal, y aunque de ese recurso humano competitivo gira  el éxito del proyecto, él es quien fomenta entre los miembros del equipo los roles y responsabilidades que facilitan la comunicación entre los integrantes, stakeholders e involucrados en el proceso; por otro lado se cae en el error de no conciliar la vida laboral con la personal, ya que estadísticamente se ha comprobado de acuerdo a varios estudios, que el trabajo desde casa aumenta la productividad entre un 10% - 30%; otro error común es que existe poca comunicación entre la dirección de proyectos (equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder que se encarga de iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto) y el personal, aun cuando involucrar a todos los integrantes permite una mejora en los resultados y toma de decisiones, ya que se puede explotar el talento de cada individuo al máximo, permitiendo de esta manera que el grupo contribuya en apoyar a cada uno de sus integrantes en el logro de los objetivos planteados; por otro lado la organización también cae en el error  de recortar el presupuesto para la potenciación del talento, sin tener en cuenta que cuando se ofrecen capacitaciones, ascensos y títulos, se retiene al personal talentoso  y se ofrece una alta motivación, innovación, satisfacción laboral y rendimiento, evitando de esta manera la deserción, el desánimo personal y el abandono por parte del personal que integra el proyecto, en este aspecto, el crecimiento personal y profesional es indispensable; finalmente es necesario manejar la transparencia y honestidad, ya que en la mayoría de ocasiones  se evita herir susceptibilidades en el personal ocultando información relevante de acuerdo a su talento, si caer en cuenta, que decir la verdad permite reflexionar y encontrar un camino alterno que conlleve a una posible solución en la mejora de cierta debilidad.

Sintetizando, se dirá, que “potenciar la gestión del talento”, siendo esta una de las diez tendencias en Dirección de Proyectos, sería un referente crítico para el proyecto y para la organización si se llega a descuidar o por el contrario un referente exitoso si se trabaja de manera efectiva y adecuada, ya que en presupuesto es más costoso contratar un nuevo personal que trabajar con el personal ya contratado y es que de acuerdo a datos proporcionados por expertos en gestión de personas, la productividad es un proceso difícil de adquirir para un personal nuevo, porque se requiere de tiempo para integrarlo a la cultura organizacional, con el fin de alcanzar y conocer la estrategia de la actividad para la cual será requerido. Además, si no se logra retener al personal talentoso, se genera pérdida de conocimiento, redistribución de funciones, un nuevo proceso de reclutamiento y selección, nuevas capacitaciones que pueden superar el coste al inicio del proyecto, también baja productividad al iniciar nuevamente una tarea con el nuevo personal, lo cual llevaría  a un posible retraso en el entregable y porque no, ineficiencias por la incertidumbre que causa la marcha de un nuevo compañero[xiii].  

03/06/19

Bogotá, Colombia

Elaborado por Claudia P. Arias F.

Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN, Colombia

Magister en Dirección y Gestión de proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España

Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO de Colombia 

(Patirke Franco)

livesandworlds@gmail.com

Referencias bibliográficas

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[i] La importancia del trabajo en equipo | Thinking People, Thinkingpeoplerecursoshumanos.es, http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/es/blog-thinking-people/la-importancia-del-trabajo-en-equipo/

[ii] Salcedo Quevedo Raquel, La importancia de un Proyecto,  Untitled Document, Usmp.edu.pe, http://www.usmp.edu.pe/publicaciones/boletin/fia/info46/sistemas/articulo3.htm

[iii] PMBoK del PMI, 2008, Gestión de los recursos humanos  RRHH, https://es.slideshare.net/Dharmacon/pi-009-01

[iv] Saenz Arteaga Arturo Rodolfo, diciembre de 2012, El Éxito de la Gestión de Proyectos Un nuevo enfoque entre lo tradicional y lo dinámico, https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/117483/Arturo_Saenz_%20Tesis_2012_Rev_1.pdf

[v] Imagen creada por  Claudia Patricia Arias, 2019, con información extraída de GUIA MPBoK, GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO, https://uacm123.weebly.com/5-gestioacuten-de-los-recursos-humanos-del-proyecto.html

[vi] Equipos & Talento, 2012, La eficacia de un trabajo en equipo depende del compañerismo, https://www.equiposytalento.com/noticias/2012/02/27/la-eficacia-de-un-trabajo-en-equipo-depende-del-companerismo

[vii] Imagen creada por  Claudia Patricia Arias, 2019, con información extraída de Equipos & Talento, 2012, La eficacia de un trabajo en equipo depende del compañerismo, https://www.equiposytalento.com/noticias/2012/02/27/la-eficacia-de-un-trabajo-en-equipo-depende-del-companerismo

[viii] CEUPE, 2019, ¿Cuál es la gestión de los recursos humanos del proyecto?

https://www.ceupe.com/blog/la-gestion-de-los-recursos-humanos-del-proyecto.html

[ix] PMI, 2006, Código de ética y conducta profesional,  https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/ethics/pmi-code-of-ethics.pdf?sc_lang_temp=es-ES

[x] PMBoK del PMI, 5ta Edición, 2015, Gestión de las comunicaciones en proyectos, http://dis.unal.edu.co/~icasta/GGP/GGP2015_10_20_Ecuador_gComun.pdf

[xi] Imagen creada por  Claudia Patricia Arias, 2019, con información extraída de la guía del  PMBoK del PMI, 5ta Edición, 2015, Gestión de las comunicaciones, http://dis.unal.edu.co/~icasta/GGP/GGP2015_10_20_Ecuador_gComun.pdf

[xii] Roger Grifols, 2019, Tendencias en dirección de proyectos: la potenciación en la Gestión del Talento, https://blogs.imf-formacion.com/blog/mba/tendencias-direccion-proyectos-gestion-talento/

[xiii] Blog WorkMeter, 2014, Consejos para hacer crecer tu negocio, Gestión de Talento: ¿Por qué es tan importante?, https://es.workmeter.com/blog/336394/gestion-del-talento-por-que-es-importante

IDEAS, TÉCNICAS Y PENSAMIENTOS

https://ivanrivera-pmp.blogspot.com/2013/01/articulo-invitado-10-sitios-web.html

Claves para ser un profesional competitivo

https://www.imf-formacion.com/noticias/encuentro-egresados-bogota

Lider de Proyecto.com / Nuevas Tendencias en Project Management

Lider de Proyecto.com / Nuevas Tendencias en Project Management

Cuestión de vida en la enfermedad: El Tiempo

https://m.eltiempo.com/bogota/educacion-en-bogota-para-ninos-con-enfermedades-terminales-350668?cid=SOC_PRP_POS-MAR_ETW_WHATSAPP

UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD

https://www.youtube.com/watch?v=DB9spIZK96o

EL VALOR DE LA EDUCACIÓN

En cada despertar hay una bendición y en cada anochecer un agradecimiento....

Aunque la educación hoy en día gire en torno a unos estándares y lineamientos, puede romper esquemas y paradigmas e ir mucho más allá; valorando cada palabra, cada movimiento y cada gesto, para convertir cualquier frase, pensamiento e idea en un momento maravilloso y esplendido; generadora de cambios, sensaciones y emociones; llegando a un nivel de satisfacción y alegría, mejorando de esta manera la calidad de vida.

Después de varios años de experiencia, he comprobado que cada día trae consigo un nuevo aprendizaje, que sin importar la ciencia que se maneje, existen diversas circunstancias que generan en el individuo sensaciones nuevas.

Hay una sed infinita de aprendizaje, de evolución, emprendimiento, ganas de salir adelante y lograr alcanzar metas jamás imaginables. Cada ser humano guarda en su interior un tesoro, que aunque oculto y seguro,  será descubierto y explotado.

Valorar la vida es prácticamente proporcional a despertar, sentir, respirar y disfrutar cada día tan intensamente, que al caer la noche se siente la fortuna de haber tenido la oportunidad de esa bendición regalada en el caluroso amanecer, sin importar los obstáculos que se hayan presentado en medio del dolor o de la alegría y sin importar lo que pueda suceder después.  

Saber que la presencia del docente causa una emoción exorbitante en el estudiante, donde existe una  lucha por salir adelante, por soportar las circunstancias y aun así por tener esa sed de aprendizaje, que en cierta medida lo distrae de su realidad. Corazones enriquecidos de sentimientos y mentes lucradas de pensamientos.

No es una educación que obliga a responder por unas actividades determinadas y menos una educación cuantitativa, que se guía por un número, dejando a un lado un proceso. Es una educación que rompe modelos, normas, que suscita, que genera cambio, que valora cada palabra y cada acción, que transforma vidas, mundos y que a través de una comunicación ya sea escrita, verbal o kinésica, transmite un mensaje valioso no solo para el estudiante sino para su entorno. 

Una educación que llena, transforma y motiva. 

06/04/19

Bogotá, Colombia

Elaborado por Claudia P. Arias F.

Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN, Colombia

Magister en Dirección y Gestión de proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España

Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO de Colombia 

(Patirke Franco)

livesandworlds@gmail.com

STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

Identificación de los stakeholders del proyecto y expectativas de los mismos a la hora de construir nuestras estrategias de comunicación

Cualquier acto comunicativo es parte esencial de nuestra vida, por ende la sociedad actual requiere de diferentes competencias y habilidades para alcanzar un entendimiento, comprensión, dialogo e interacción entre dos o más individuos. Para Anthony Robbins, la comunicación es una faceta importante en la vida de toda persona. Dicho acto comunicativo gira en torno a una información, un mensaje o una idea.

El aspecto comunicativo en un proyecto es fundamental, siendo necesario el reconocimiento e interacción con cada una de las partes interesadas, en otras palabras, con los stakeholders. Definiendo como proyecto, aquel que satisface los requisitos de un grupo humano concreto, a través de los participantes, quienes conforman las capas gerenciales de una empresa (Fernando Hurtado, 2011).

Para la identificación de los stakeholders, inicialmente se establece qué es lo que se quiere alcanzar, cuál es la tarea y hacia a quién va ir dirigida. Es importante usar un lenguaje adecuado, con el fin de transmitir claramente lo que se espera alcanzar con el proyecto, haciendo entender cuál es el objetivo final y evitando cualquier intento de fracaso; posteriormente se conquista la atención, se construyen mensajes sin intermediarios y se dirigen campañas de comunicación. 

Según la guía del PMBoK (2013), los procesos en la gestión de la comunicación de un proyecto durante su ejecución y resultado, deben asegurar diversos aspectos de la información para que ésta sea oportuna, adecuada y eficaz; aspectos tales como: 

• Recopilación 
• Creación 
• Distribución 
• Almacenamiento 
• Recuperación 
• Gestión 
• Control 
• Monitoreo 
• Disposición final 

Imagen No. 1

A partir de las necesidades y de los requisitos particulares del proyecto, se desarrolla un enfoque y un plan de comunicación, para transmitir la información tanto a los interesados como a las organizaciones activas disponibles. Los procesos de la gestión crean, recopilan, distribuyen, almacenan, recuperan y realizan con la información la disposición final del proyecto. Durante el ciclo de vida del proyecto, se monitorea y se controla la comunicación, con el fin de satisfacer las necesidades de la información de los interesados, es decir, de los stakeholders.

Existen diferentes dimensiones potenciales para los stakeholders con el fin de que el interlocutor se centre en las necesidades del proyecto y en las habilidades de comunicación, habilidades como la escucha de manera activa y eficaz, el examen y el cuestionamiento de las ideas o situaciones de mejor comprensión, la eficiencia, la investigación de los hechos, la persuasión ya sea de personas u organizaciones, la motivación que crea estímulo y confianza, la orientación de la mejora del desempeño para alcanzar resultados, la negociación para alcanzar acuerdos entre las partes, la resolución de conflictos previniendo el impacto negativo y el reconocimiento de los próximos pasos.

                                                                                                                                           Imagen No. 2

Ahora bien, para los Project managers referenciados posteriormente, los stakeholders son parte fundamental en los procesos de la comunicación, durante su planificación, gestión y/o control, tal es el ejemplo de Lorena Casal (2006) quién hace alusión al éxito del proyecto a partir de la identificación tanto de los stakeholders (personas u organizaciones) como de la documentación, a través de la información, la participación y el impacto, posibilitando la mimetización del lenguaje, la identificación de canales, la actuación y el alineamiento en el pensamiento. Para Mary Ann, Crow PMP (2009), los stakeholders deben planear, ejecutar, monitorear y controlar la comunicación y por ende la información, manejando las expectativas a través de la gestión de la comunicación. Allí, es relevante el discernimiento de las necesidades contrapuestas, evitando el conflicto a través de la empatía, ubicándose en el lugar del otro y personalizándose de ese lugar, aceptando diversas posturas, evitando herir susceptibilidades, tomando decisiones entre todos los miembros del equipo, tratando tanto a clientes internos como externos, y a su vez, identificando a los interesados y los intereses, así como las expectativas y la influencia con el fin de definir el alcance (J. Davidson Frame, 2005).

                                                                                                                                             Imagen No. 3

Los stakeholders pueden ser impactados tanto positiva como negativamente en los términos del proyecto, también pueden ganar o perder lo cual conlleva al éxito o al fracaso, poseen distintos niveles de autoridad afectando la influencia del proyecto y los entregables, además son afectados por el resultado del proyecto. 

Para identificar a los stakeholders de acuerdo a la guía del PMBoK (2013), existen dos salidas en la toma de decisiones correctas, teniendo en cuenta información actualizada, completa y de calidad:

                                                                                                                                         Imagen No. 4

En el análisis de los stakeholders como anteriormente se había referenciado, es necesario definir el lugar dónde van a trabajar y las funciones que van a realizar.

Los stakeholders son individuos, grupos u organizaciones que aportan recursos, conocimientos y una reacción tanto positiva como negativa del proyecto, identificando su papel ya sea como patrocinador, equipo, competidor o consultor, a través de sus decisiones, recursos y experiencia (José Andrés Ocaña, 2013). Es de suma importancia identificar el impacto, el interés y valorar la influencia del éxito del proyecto, evitando conflictos de interés entre los stakeholders, tomando decisiones de acuerdo al grado de implicación y estableciendo la estrategia para el objetivo con unos indicadores de poder. 

Para Fernando Hurtado (2011), es necesario identificar como grupo de personas a los clientes, usuarios, patrocinadores, equipo de proyecto, público y organización ejecutante, quienes de manera directa o indirecta, desarrollan e implementan el entorno del proyecto, en donde los stakeholders tienen la percepción de éste, tanto objetiva como subjetiva. Los stakeholders participan en la identificación y definición de los requisitos del alcance del proyecto, cubriendo las necesidades (Sols Rodríguez Candela et al, 2013). 

Posteriormente de la identificación de los stakeholders, es relevante diseñar unas estrategias de comunicación, en donde esas estrategias sean consistentes, presentando diversas conclusiones y a su vez un marco de referencia del proyecto. Las estrategias también deben ser viables, utilizando los recursos disponibles y el tiempo determinado. Su efectividad logra los objetivos propuestos, ya sean específicos, medibles, alcanzables, realistas o acordes al tiempo. La estrategia busca resolver los diferentes problemas de la comunidad, presentando conclusiones, métodos, técnicas y medios de comunicación.  

En cuanto a estos medios comunicativos para la actual sociedad, las redes sociales y las herramientas 2.0, están siendo un gran fenómeno social, que conlleva a la revolución de las nuevas tecnologías de forma interna, externa o mixta, dando valor a los clientes, trabajadores y participantes. La era digital tiene aspectos técnicos, metodológicos y de formas tanto sociales como comportamentales (Caveller y otros, 2014). Las nuevas tecnologías ofrecen relaciones de poder a través de distintos movimientos sociales.

Por lo anterior, la estrategia de la comunicación es esencial para las organizaciones complejas de los proyectos simultáneos, asegurando un poder, una influencia y un interés en la identificación de los involucrados y participantes en donde se genere, se distribuya, se almacene y se disponga de la información del proyecto, realizando una conexión a su vez con los miembros y las ideas (Alfonso Bucero, 2013). Para Joana Calaf et al (2012), la estrategia de la comunicación permite identificar los requerimientos, abordar las necesidades y buscar un equilibrio entre las distintas restricciones tales como el alcance, el calendario, el presupuesto y la calidad. Finalmente los antecedentes culturales y organizacionales, los niveles de experiencia y las perspectivas e intereses, son aspectos relevantes para la estrategia de la comunicación entre los stakeholders. 

23/03/19

Bogotá, Colombia

Elaborado por Claudia P. Arias F.

Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN, Colombia

Magister en Dirección y Gestión de proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España

Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO de Colombia 

(Patirke Franco)

livesandworlds@gmail.com

Bibliografía 

• El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK®.: Wuttke T, Snijders P, Zandhuis. Van Haren 

• Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos.: 5ª ed. (Guía del PMBOK®). Project Management Institute (PMI®) 

• Gestión de proyectos. Elementos básicos a tener en cuenta como punto de partida para realizar eficazmente su proyecto.: Casal Otero, L. Ideas propias Editorial 

• La nueva dirección de proyectos. herramientas para una era de cambios rápidos. : Davidson Frame J. Ediciones Granica S.A. 

• Gestión de proyectos con mapas mentales. Volumen II.: Andrés Ocaña J. Club Universitario 

• Gestión integral de proyectos.: Sols Rodríguez-Candela A, Fernández Fernández I, Romero Yacobi J. Universidad Pontífica Comillas 

• La dirección de proyectos: una nueva visión.: Bucero Torres A. Ediciones Díaz de Santos 

• Estrategias y gestión de la comunicación online y offline. : Cavaller V, Pedraza R, Codina Ll, Sánchez-Añón S.Editorial UOC 

• Gestión con éxito de proyectos de transformación.: Joana Calaf JM, Gracia Escoriza R, García Ortín A. Profit Editorial 

• Imagenes creadas por Claudia P. Arias F.,  Marzo de 2019, Bogotá, Colombia