21/2/19
8/2/19
7/2/19
CICLO DE COMPRAS Y SUS FASES
Todo proyecto cuenta con una planificación
de adquisiciones, dando relevancia a los proveedores (vendedores, suplidores,
contratistas, compañías externas), quienes con su experiencia facilitan los
productos, bienes y servicios que el proyecto requiere durante su ejecución.
Por lo anterior, según la guía
del PMBoK, los proveedores quienes forman parte del equipo del proyecto deben adjudicar
y gestionar determinadas adquisiciones, realizar propuestas y grupos de
procesos para la ejecución del proyecto, conectarse con los procesos de monitoreo
y control, proporcionar distintos componentes y lograr de esta manera un
desempeño y una aceptación del entregable. Horine (2010) menciona que, para que
exista una adecuada gestión de adquisiciones, debe existir una solida gestión
de proyectos, en donde exista una visión polifacética de los proveedores hacia los
entregables a través de una evaluación, selección, relación y control.
Ahora bien, en la gestión integral
de proyectos la relación entre el proveedor (vendedor) y el socio del negocio
(organizaciones externas) con la empresa, en la que se lleva a cabo el proyecto,
es de suma importancia para el comprador, teniendo en cuenta que a partir de
esta relación aparece el proceso de certificación, aportando altos grados de
experiencia y realizando actividades fundamentales para el proyecto tales como
instalación, personalización, capacitación y apoyo. Guerra et al (2007), hace hincapié
en el rol del vendedor y del comprador, en donde el vendedor es quien asemeja
el subcontrato a una compra, es decir, el subcontratista y el comprador (Project
manager) es el responsable del proyecto, el cual tiene la habilidad de
elaborar, comprender y gestionar los contratos de adquisición teniendo idea de
temas legales, contractuales y de negociación, Echeverria (2013).
Considerando lo anterior, las
actividades ejecutadas en la gestión integral de proyectos, más específicamente
en la gestión de adquisiciones, son organizadas de forma secuencial de acuerdo
con cada función, que es a lo que normalmente se le conoce como ciclo de
compras. En este ciclo las actividades son sometidas a una retroalimentación,
la cual es objeto de mejora, incluyendo entradas que dan lugar a salidas determinadas
por su valor, refiriéndose a un proceso en sí mismo, donde su carácter es único,
contando con un inicio y un final establecido, similar a la gestión por
procesos (Guerra et al, 2007 y Echeverria, 2013). No obstante Echeverria (2013), de acuerdo a
la quinta Edición de la guía del PMBoK, menciona cuatro procesos que se deben
diferenciar y que se encuentran dentro de la gestión del contrato, las cuales realizan
un control de cambios, desarrollando y administrando los contratos a través de
las organizaciones externas en donde el comprador adquiere los entregables del proyecto
y el vendedor que sería la organización ejecutora, administra las obligaciones
contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato,
tales como la planificación de la gestión de adquisiciones, el efectuar las
adquisiciones, el controlar las adquisiciones y el cerrar las adquisiciones.
Fases
del ciclo de compras
En la gestión integral de proyectos,
el ciclo de compras (mencionado en la parte superior), cuenta con diez fases,
entre ellas, se encuentra el plan de compras, la selección preliminar de
proveedores, la elaboración de documentos de compras, la invitación a ofertar, la adjudicación, la emisión del
pedido, el seguimiento y vigilancia (Expediting), la recepción,
el almacenamiento y por último la
aprobación y pago de la
factura del proveedor. A lo largo del ciclo de
compras se evidencia en cada fase la importancia y relevancia de los proveedores
en cada una de ellas y cómo cada una de éstas debe enlazarse con la anterior y
posterior, para cumplir con los entregables que requiere el proyecto.
La primera fase hace referencia
al
plan de compras, perteneciente al proceso de planificación y por ende
deudora del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). En esta fase se detallan las
necesidades del aprovisionamiento, incluyendo los diferentes elementos
adquiridos fuera de la organización. Allí se analiza y se evalúa la entrega de
los pedidos con sus respectivas fechas, estableciendo de esta manera un plazo
de aprovisionamiento del entregable (Lead Time) y ofreciendo a su vez un
programa de aprovisionamiento a la fase posterior (Procurement Schedule), es
decir, que, en esta fase, se definen los trabajos y se planifican las actividades
con unos tiempos determinados.
A partir de ahí, en el plan
de gestión de las adquisiciones, se realiza una selección preliminar para
los proveedores (vendedores, es decir, grupo de procesos de ejecución del
proyecto), considerándose ésta, como una salida en el ciclo de compras. En esa selección,
se
da apertura a las propuestas, es decir, se invita a ofertar. Allí los distintos
expertos se reúnen para hacer las revisiones adecuadas tanto del material como del
contenido en cada una de las actividades. La empresa a su vez analiza los
diversos planteamientos por parte de los proveedores, evaluando las estimaciones
allí ofrecidas, las propuestas más rentables para el proyecto, con
el fin de analizar los requisitos reglamentarios aplicables de las compras
especificadas. En ese sentido, los precios ofertados deben ser garantes y rentables
para la empresa y para el proyecto, contemplando el presupuesto planteado para
la ejecución de éste, tanto en el presente como en su futuro.
Cuando el proveedor
postulado cumple con los requisitos para la selección, se inicia la estipulación
de las condiciones del mercado en un documento, con el fin de realizar la adjudicación del contrato a favor de las determinadas
adquisiciones, elaborando así, los documentos de compras, es decir, los contratos, donde
se establecen las descripciones del producto, las totalidades de los
entregables con sus respectivas fechas, así mismo las legalidades, garantías y
penalizaciones en caso de incumplimiento. En este orden de ideas, se procede
posteriormente a la emisión del pedido, a través de elementos que se
adquieren fuera de la organización y dentro del programa, estableciendo de esta
manera un seguimiento y vigilancia (Expediting) durante el
ciclo de compras.
Finalmente, los proveedores
deben ofrecer garantías en la calidad del producto, fechas que estipulen el plazo
de entrega y requisitos ambientales para los entregables, con el fin de que el
comprador sienta satisfacción con éste, recalcando, la importancia de tener en
cuenta las condiciones de entrega, los derechos de propiedad y diversos
aspectos legales. Haciendo hincapié en que, el almacenamiento de los
productos, la aprobación y pago de la factura del proveedor, es
responsabilidad de la empresa y por ende del comprador (Project manager), quien
en ultimas, es el responsable del proyecto, Guerra et al (2007).
07/02/19
Bogotá, Colombia
Elaborado por Claudia P. Arias F.
Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN,
Colombia
Magister en Dirección y Gestión de
proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España
Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO
de Colombia
(Patirke Franco)
livesandworlds@gmail.com
BIBLIOGRAFÍA
Ø Estrategias
avanzadas de compras y aprovisionamientos: Lean Buying y Outsourcing. :
Casanovas A. Barcelona. Profit Editorial
Ø Gestión
de compra, negociación y estrategias de aprovisionamiento.: Martínez E. 5ª ed.
Madrid Fundación Confemetal
Ø Gestión
de compras en la empresa.: Errasti A. Madrid Pirámide
Ø Gestión
integral de proyectos.: Guerra L, Coronel A, Martínez de Irujo L, Llorente
S.Madrid Confemetal
Ø Guía
de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK).: Project
Management Institute. 5ª ed. Project Management Institute
Ø La
logística en la empresa, fundamentos y tecnologías de la información y de la
comunicación.: Castán JM, Núñez A, Cabañero CF.Madrid Pirámide
Ø Liderazgo
en la función de compras.: Revista Gestión de Compras: la revista de los profesionales
de compras, aprovisionamientos y gestión de materiales. Rodríguez G.2011
Ø Manual
imprescindible de gestión de proyectos.: Horine GM. Edición revisada y
actualizada. Anaya
Ø Manual
para Project managers. Cómo gestionar proyectos con éxito.: Echeverría D. 2ª
ed. Wolters Kluwer España
26/1/19
18/12/18
UN LÍDER DE PROYECTOS
Un líder de proyectos debe poseer infinidad
de características (Barato, 2013) que hacen de él una persona idónea y hábil para
dirigir un equipo, tales como ser visionario, potenciador, aprendiz, entrenador,
colaborador, solucionador de conflictos y hábil para asumir riesgos (Mayo y
Lank, 2003), considerándose como un facilitador, definiendo la prioridad del
equipo humano con el cual realiza el proyecto, apoyándolo en su labor, garantizando
de esta manera el logro de sus objetivos y propiciando a su vez un crecimiento
personal.
Posee habilidades para trabajar en una comunidad
de personas, adquiriendo
responsabilidades y
competencias en el plan de gestión de los recursos humanos, desarrollando en el
equipo aspectos éticos, morales y profesionales, con el fin de que ningún miembro
abandone el proyecto y a su vez que su desempeño se vea reflejado durante el
ciclo de vida de éste. Parte de hábitos adquiridos a través de su experiencia y
actualización, resaltando que su aprendizaje se hace permanente y constante en
donde se refleja una evolución, enfrentándose a diversos desafíos y retos a lo largo
de su carrera profesional (Andreu y Rosanas, 2010) y es allí precisamente donde
su actitud y autoridad forman parte de un escenario, protegiéndose con una máscara
(Keegan 2015), identificando los objetivos de los actores y buscando siempre responder
a qué es lo que se quiere y qué es lo que se necesita en el proyecto, considerándose
su liderazgo de esta manera como un arte de dirigir a las personas y obteniendo
a su vez una gobernanza en organizaciones de tipo empresarial. Por ende, el líder
debe responder frente a los diferentes roles (Belbin 1981, 2000), ya sean roles de acción como
el impulsor (IS), implementador (ID) y finalizador (FI); roles sociales como el
coordinador (CO), investigador de recursos (IR) y cohesionador (CH) o roles mentales
como el cerebro (CE), monitor evaluador (ME) y especialista (ES); permitiendo comprender la propia
identidad del equipo, gestionando puntos débiles y fuertes en cada uno de los
miembros, proyectando una imagen personal, trabajando de manera eficaz y posteriormente
comprometiéndose con las características de su personalidad, de autoridad y de
elementos culturales, con el fin de fortalecer el ambiente, evaluando capacidades
y definiendo el problema (un problema que al final debe ofrecer soluciones tanto
verificadas como perfeccionadas).
Presenta diversos estilos como el
visionario, el coaching, el afiliativo, el democrático, el timonel y el autoritario,
sin embargo, existen dos modos de liderazgo (Hurtado, 2011), ya sea el liderazgo
directo o el liderazgo indirecto. En el estilo directo se evidencia la cercanía
a la operación, allí el equipo se conforma por diez o menos personas, mientras que
en el estilo indirecto se evidencia la alta gerencia y en donde su mayor prioridad
son los programas. En el modo directo se contemplan tres estilos de liderazgo:
el directivo, participativo y delegativo, donde se involucran diversas herramientas,
tales como habilidades interpersonales, actividades de desarrollo fortaleciendo
el espíritu del equipo, reglas básicas con el apoyo del código de
comportamiento, capacitación, coubicación, evaluaciones de desempeño,
reconocimiento y recompensa. De acuerdo a lo anterior el estilo de liderazgo directivo
es enfocado hacia el líder, quién define al miembro del equipo los diferentes parámetros
de la tarea (qué, cómo, cuándo, dónde) y lo supervisa, verificando que la tarea
sea cumplida, esa supervisión se enmarca al inicio de la fase, en caso de emergencia,
cuando hay premura del tiempo y cuando el miembro del equipo es bisoño; en
cambio el estilo de liderazgo participativo se centraliza en el líder, quién involucra
al miembro en la definición de algunos parámetros de la tarea, aprovechando las
competencias de los miembros del equipo, sin embargo, aunque el líder acepte
recomendaciones, únicamente él es quien toma decisiones; mientras que en el
estilo de liderazgo delegativo se refleja la orientación hacia el líder, aquel
que delega en el miembro la definición de los parámetros de la tarea, aprovechando
las competencias específicas y las capacidades de liderazgo de los miembros del
equipo, no obstante el líder será el único responsable ante sus jefes.
El líder debe desplegar objetivos,
planes y procesos, apoyándose de sus capacidades como visualizador de todos los
problemas que se puedan presentar a lo largo de la vida del proyecto; es un
gran ejecutor que con sus habilidades logra gestionar el cambio; además de ser
un negociador que consigue un compromiso de todos y cada uno de los miembros del
equipo debido al proceso competitivo, teniendo en cuenta que se genera un
proceso de intercambio ya sea de ideas u acuerdos. Analiza la situación, diferencia
las necesidades y los deseos, centrándose en los intereses y asuntos, siendo
realista en todo momento donde se pide mucho, pero se ofrece poco y escucha atentamente,
obteniendo una comunicación fluida, generando unas intenciones implícitas de
acuerdo a los intereses a desarrollar y otras intenciones explicitas de acuerdo
a la remuneración proyectada.
Maneja las habilidades interpersonales,
ya que éstas definen pautas de trabajo, reconociendo las características y
habilidades del rol en cada uno de los miembros, poniendo en juego el conocimiento
personal, de acuerdo con las exigencias del entorno, maximizando la efectividad
y la eficacia, presentando a su vez una comunicación permanente, donde la opinión
de cada uno de los integrantes sea considerada relevante. El líder de proyectos
motiva constantemente al grupo de personas, generando confianza, estableciendo
desde un principio un vínculo que no afecte explicita u implícitamente lo acordado
y esperando eficiencia en la gestión. Capacita a su equipo ayudando a que los
miembros se enfrenten a diversas actividades que deben desarrollarse a lo largo
de la vida del proyecto, intercambiando ideas e información, fortaleciendo de
esta manera el espíritu del equipo resaltando en sus diferentes etapas actitudes,
valores y desacuerdos que se puedan presentar, maximizando el potencial para
alcanzar los objetivos y por ende desarrollando expectativas, habilidades y
conocimientos.
El líder se enfrenta a un
ambiente humano, especificando reglas básicas a través del código de conducta,
el cual refleja el comportamiento, diferenciando las normas ideales de las
normas obligatorias, ya que es la imagen que una organización pretende transmitir
de sí misma, complementando que el código de conducta se hace necesario para la
satisfacción del cliente a través de directrices como la planificación, el diseño,
el desarrollo, la implementación, el mantenimiento y la mejora como normas y estándares
de la responsabilidad empresarial a través de valores como la responsabilidad,
el respeto, la equidad y la honestidad. El líder del proyecto además de manejar relaciones interpersonales
como se mencionó anteriormente, debe generar motivación a través del reconocimiento y la recompensa en cada miembro
del equipo, generando un compromiso, una satisfacción profesional, un trabajo
estimulante, la sensación de la realización de un logro y una compensación financiera,
en donde se evidencien antecedentes, expectativas y objetivos individuales. En suma,
el líder del proyecto debe evaluar el desempeño seleccionando criterios de
factibilidad y generando opciones a partir de resultados.
Finalmente, establece un marco cultural y
respetuoso, en donde su actitud frente al equipo y con cada miembro sea motivadora,
gestionando y resolviendo conflictos, teniendo en cuenta que el líder
constantemente se verá involucrado con distintos grupos de personas que manejan
diferentes emociones y sensibilidades, quienes interactúan con otros miembros y
se presentarán por cierta índole diferencias culturales, ideológicas, horarias
y de idioma. De forma tal que el líder del proyecto gestione los conflictos a través
de un seguimiento a sus miembros gracias a las habilidades interpersonales como
el liderazgo, siendo el capitán del proyecto, escuchando activamente, teniendo
coherencia y credibilidad, pero lo más importante es que sus ideas sean pocas, claras
y coherentes, con el fin de generar motivación de esas ideas en cada uno de los
miembros del equipo, con una actitud precautoria, adelantándose a los
acontecimientos, trabajando y configurando a su equipo. En consecuencia, el líder
debe potenciar, convocar, desarrollar, promover, incentivar, evaluar y tomar
iniciativa; asumiendo riesgos de cualquier índole; aprendiendo, entrenando y
colaborando. Además de responder a requisitos, necesidades y expectativas del
proyecto.
18/12/18
Bogotá, Colombia
Elaborado por Claudia P. Arias F.
Lic. en Lengua Castellana e Inglés, UAN,
Colombia
Magister en Dirección y Gestión de
proyectos, IMF/Universidad Camilo José Cela, España
Interventora y auditora de proyectos, POLITÉCNICO
de Colombia
(Patirke Franco)
livesandworlds@gmail.com
Referencias
bibliográficas
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eficaz del trabajo en equipo.: Mapcal SA.Madrid Díaz de Santos
·
Las
organizaciones que aprenden.: Mayo A, Lank E. Madrid Gestión 2000
·
La
dirección de proyectos en las organizaciones: cómo utilizar bien el tiempo, las
técnicas y la gente.: Davidson J.Buenos Aires Granica; 2005.
·
La
dirección de proyectos, una nueva visión.: Bucero A. 2ª ed. Madrid. Díaz de
Santos
·
La
máscara del mando, un estudio sobre el liderazgo. : Keegan J. Madrid Turner
·
Llega una nueva organización a la empresa.: Drucker P.
Harward Business review. Gestión
del Conocimiento 18/19 Gestión de los recursos humanos del proyecto
·
Los
hábitos de un director de proyectos.: Barato J. Madrid Díaz de Santos
·
Manifiesto
para un Management mejor, una visión racional y humanista. Documento de
Investigación, DI-885, Oct. 2010 (rev. Feb. 2011).: Andreu N, Rosanas JF. Barcelona.
IESE Business School
·
Project
Management Institute. Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK®).: 5ª ed. Project Management Institute (PMI®)
·
Roles
de equipo en el trabajo.: Belbin RM. Bilbao. Belbin Associates
·
Gestión
de Conflictos: lo que necesita saber.: Redorta J. Barcelona UOC; 2011
·
Dirección
de Proyectos: Una Introducción con base en el marco del PMI: Hurtado F. 2011.
Gestionando éticamente proyectos.: Serer
Figueroa M. Ediciones UPC
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